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효과적인 정부는
협력을 통해 일한다
2025-3
KATHLEEN KELLY JANUS
Summary. 기후변화에서 국가 안보 위협에 이르기까지, 우리가 직면한 문제들은 정부 홀로 해결할 수 없을 만큼 거대하다. 정부는 민관협력을 통해 민간과 협력하며, 혁신을 촉진하고 확장시킬 수 있다.
캘리포니아 교정시설에서 14개월간 복역한 39세의 라토냐 모스비는 출소 후 노숙인이 되었고, 우울증과 불안에 시달리고 있었다. 대부분의 전과자들처럼 그녀 역시 사회 복귀 과정에서 충분한 지원을 받지 못했을 가능성이 높았다. 주거, 직업훈련, 상담 등 기본적인 지원이 없다면, 출소자들은 다시 사법체계의 굴레에 갇힐 가능성이 크다. 이 때문에 미국의 재범률이 세계에서 가장 높은 수준인 것은 놀라운 일이 아니다. 실제로 전과자의 44%가 출소 후 1년 이내에 다시 교도소로 돌아간다. 이러한 악순환은 불공정할 뿐 아니라 가족의 생계를 위태롭게 하고, 캘리포니아 납세자에게도 막대한 부담을 준다. 수감자 한 명당 연간 13만 2,860달러의 비용이 들기 때문이다.
캘리포니아주는 이 악순환을 끊고자 했다. 2020년, 캘리포니아 교정재활부는 사회복지부, 비영리단체들과 협력해 리터닝홈웰Returning Home Well(현재 명칭은 리터닝홈웰 주택Returning Home Well Housing이다)이라는 새로운 접근 방식을 개발했다. 리터닝홈웰은 수감 이력이 있는 사람들에게 주거, 직업훈련, 정신건강 및 약물중독 지원, 현금 지원을 제공해 사회 복귀를 돕는 것을 목표로 한다. 모스비는 이 민관협력 프로그램을 통해 포괄적인 지원을 받았고, 출소 몇 달 만에 두 자녀와 재회해 지역사회에서 안정적으로 생활하고 있다.
리터닝홈웰 주택은 캘리포니아 주가 민간 재단들과 협력했기 때문에 가능한 사업이었다. 포드 재단, 메도우 펀드, 찰스 앤 린 슈스터만 가족재단, 로젠버그 재단 등 20개 이상의 사법체계 개혁기금 지원기관들은 이 사업을 함께 했다. 제약이 없는 민간 자본 덕분에 정부는 이 새로운 접근법을 신속하게 시행할 수 있는 유연성을 얻었고, 고용기회센터와 아미티 재단이 조직한 200개 이상의 서비스제공기관으로부터 운영 지원을 받았다. 캘리포니아주는 2020년 주 전역에서 13,817명을 대상으로 이 프로그램을 시범 운영했다. 주에서는 유연한 전미구호계획American Rescue Plan 기금을 통해 출소자들을 위한 단기주택에 2,200만 달러를 배정했다. 자선단체들은 직업훈련과 의료서비스에 2천만 달러를 투자했고, 출소자들이 직업능력 개발 프로그램에 참여하는 동안 기본 생활비를 충당할 수 있도록 월 1,500달러의 현금 지원을 제공했다. 이 프로그램들은 참가자들이 재범의 악순환을 끊는 데 필요한 장기 일자리를 구하는 데 실질적인 도움을 주었다.
리터닝홈웰 주택사업은 큰 성공을 거두었다. 2023년, 뉴섬Newsom 주지사는 이 시범 프로그램을 보다 지속가능한 형태로 전환하기 위해 3년간 약 3,000만 달러를 주 예산에 반영했다. 또한 생활비로 쓸 수 있는 월 단위 현금 지원이 인력 교육의 필수적이라는 것을 인식하고, 인력개발기관이 주 자금(캘리포니아 고용보조금인 CalHIRE 보조금)을 현금 지원 형태로 제공할 수 있도록 하는 정책에 서명했다. 이는 미국에서 처음으로 시행된 정책이었다.
리터닝홈웰 주택과 같은 새로운 프로그램을 시도하는 정부가 맞닥뜨리는 어려움은, 출소자들이 겪는 서비스 부족만큼이나 일반적이다. 혁신에는 언제나 위험이 따르지만, 납세자의 세금을 책임지는 공무원에게 실패는 허용되지 않는다. 관료주의적 절차는 종종 혁신의 엔진을 멈추게 하고, 정부 프로그램의 추진력을 약화시킨다.
시범 프로그램을 전략적이고 효율적으로 정책화하는 일은 소셜섹터의 오랜 과제이자 궁극적인 목표이다. 그러나 자선단체, 비영리단체, 기업 중 어떤 주체가 주도하더라도, 민간 영역의 노력은 정부 프로그램에 비해 규모가 작고, 정책 변화를 통해 확장되기에는 정부와의 연계가 약한 경우가 대부분이다. 결국 민간의 개별적인 시도만으로는 사회문제를 해결하는 데 필요한 수준의 변화를 만들어내기 어렵다. 반면 정부 프로그램은 규모가 크지만, 혁신을 이루고 새로운 모델을 확산하기 위해 민간 부문의 민첩성이 필요하다. 결국 사회문제를 해결하기 위해서는 정부와 민간, 두 축이 함께 움직여야 한다.
그동안 필자는 지역사회 기반 조직의 설립자, 자원봉사자, 기부자, 변호사, 이사회 구성원으로 활동해 왔다. 또한 스탠퍼드대학교에서 사회혁신을 가르치며, 비영리조직은 어떻게 성장하고 확장하는지를 수년간 연구했고, 그 결과를 <사회적 스타트업의 성공: 최고의 비영리조직은 어떻게 시작하고, 확장하고, 차이를 만드는가Social Startup Success: How the Best Nonprofits Launch, Scale Up, and Make a Difference>라는 책으로 펴냈다. 이 과정을 통해 깨달은 것은 기후변화에서 빈곤, 노숙인 문제에 이르기까지 세상에는 해결해야 할 난제와 이를 해결할 준비된 훌륭한 리더들이 결코 부족하지 않다는 점이었다. 그러나 사람들의 삶을 개선하기 위한 혁신적 아이디어와 헌신적인 인력을 갖춘 가장 성공적인 조직조차, 자신들이 돕고자 하는 사람들의 극히 일부에게만 다가가고 있는 것이 현실이다.
필자는 2019년부터 2022년까지 캘리포니아주 최초의 사회혁신 수석고문senior advisor on social innovation으로 재직하며 민관협력을 이끌었다. 그 과정에서 협력을 기반으로 한 거버넌스, 즉 정부 안에서 사회혁신을 실천하고 공공과 민간 부문의 강점을 결합할 때 그 임팩트가 얼마나 즉각적이고 폭발적인지를 직접 목격했다.
필자는 뉴섬 주지사와 함께 일하며 50여 건, 총 42억 달러 규모의 민관협력을 이끌며, 수백만 명의 캘리포니아 주민들의 삶을 변화시켰다. 이 협력 과정에서 우리는 27개 주 정부 부서와 기관이 202개의 기업 및 필란트로피 파트너, 1,600개 이상의 지역사회 기반 조직과 협력할 수 있도록 지원했다. 그러나 우리의 성공은 숫자에 있지 않았다. 진정한 성과는 우리가 일을 해낸 방식에 있었다. 대부분의 지역에서는 공공과 민간 부문이 분절된 채 일하지만, 캘리포니아에서는 두 부문이 서로의 강점과 자원을 결합해 더 많은 사람을 돕기 위한 협력의 근력을 키워왔다.
이 글에서는 캘리포니아에서 파트너십을 통한 거버넌스를 성공적으로 이끈 도구들을 자세히 다룰 것이다. 특히 성공적인 민관협력을 위한 4가지 필수 요소로 관계 구축, 공공 및 민간 리더십, 실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계, 임팩트 커뮤니케이션을 제시할 것이다. 우리의 도전과 성공으로부터 얻은 교훈이 민관협력을 추진하는 지역, 주, 연방 정부의 리더는 물론 비영리단체, 자선단체, 기업의 리더들에게 참고가 되길 바란다.
민관협력이란 무엇인가?
필자는 민관협력을 '정부, 기업, 자선 및 비영리 부문이 협력적으로 사회문제를 해결하기 위해 맺는 전략적 관계'로 정의한다. 이러한 협력은 정부와 민간 부문이 요구하는 투자 수준과 참여 방식에 따라 다양한 형태를 취할 수 있다. 자율성이 높은 정보공유 방식의 협력관계도 있지만, 공동투자처럼 책임을 분담하는 협력 모델도 존재한다.(이에 관해서는 [표1]을 참조하라) 협력의 형태가 이 연속체 어디에 위치하든, 민관 파트너가 정기적으로 소통하고, 자원을 공유하며, 전략적으로 입장을 조정하는 일은 필수적이다.
지난 20년 동안 지방 정부에서 연방 정부에 이르기까지, 각급 정부는 협력적 거버넌스에 필요한 인프라를 구축해왔다. 2002년부터 2013년까지 뉴욕의 마이클 블룸버그 시장은 뉴욕시 선진화를 위한 시장기금을 통해 가장 성공적인 지역협력 모델 중 하나를 이끌었다. 이 기금은 약 4억 달러를 모금하고, 40개 시 기관 및 부서와 협력해 100개가 넘는 공공 프로그램을 지원했다. 그중에는 9만 3천 명 이상의 가정폭력 피해자를 지원하는 가족정의센터의 출범부터, 허리케인 샌디 대응을 위한 6천만 달러 규모의 모금 활동까지 다양한 사례가 포함됐다. 그의 임기 이후 설립된 자선재단인 블룸버그 필란트로피스는 로스앤젤레스에서 그리스 아테네에 이르는 전 세계 도시의 지방정부 지도자들에게 협력 구조와 전략을 자문하는 전담팀을 구성해 이 모델을 확산시켰다.
주 차원에서는 미시간주가 최초로 주지사 재단 조정실Governor's Office of Foundation Liaison, OFL을 신설해, 주 정부와 자선 부문 간 혁신적 자금 파트너십과 전략적 협업을 발굴하고 중개하는 역할을 맡았다. 2003년 설립 이후 OFL은 유아 발달과 교육, 초중등 교육, 대학 및 직업 준비, 건강과 웰빙, 인력개발 등 다양한 분야의 개혁을 통해, 미시간주의 경쟁력 강화를 목표로 하는 여러 이니셔티브에 민간 자금을 유치했다. 미시간 모델을 기반으로 캘리포니아, 노스캐롤라이나, 메릴랜드주에서도 정부와 민간 부문 간 협력 관계를 구축하기 위한 전략적 파트너십 부서 혹은 역할이 만들어졌다. 이들 주는 수십억 달러 규모의 민간 자금을 유치하고, 이를 활용해 수백억 달러에 달하는 정부 재원을 연계함으로써 아동 빈곤부터 주거비 부담 완화에 이르는, 다양한 정책 우선과제를 위한 수십 개의 파트너십을 발전시켰다.
연방 차원에서는 2009년 버락 오바마 대통령이 사회혁신 및 시민참여국Office of Social Innovation and Civic Participation을 신설했다. 사회혁신 및 시민참여국은 공공 및 민간 자본을 활용해 효과적인 해법을 발굴 및 확산하는 성과 중심의 접근을 통해 정책 우선순위를 추진하는 역할을 담당했다. 주택도시개발부와 국무부 등 여러 연방 기관은 연방 정부와의 협력관계를 조정하기 위한 고위급 전략협력직senior-level strategic partnership positions을 신설했다. 2014년, 주택도시개발부 산하 국제자선혁신실Office for International and Philanthropic Innovation은 록펠러 재단과 협력해 전국 재해회복력 공모전을 개최함으로써, 지역사회가 자연재해로부터 복구할 수 있는 해결책을 개발하도록 지원했다. 최근에는 국무부 파트너십 사무국partnership office이 미국 상공회의소와의 협력을 통해 민간 기업과 연방 정부의 역량을 연계하고, 우크라이나의 경제 회복을 지원하는 노력을 이어가고 있다.
민관협력이 여러 정부 수준에서 부상하며 성과를 거두고 있지만, 이 접근이 모든 문제에서 적합한 것은 아니다.(자세한 내용은 [표2]를 참조하라) 예를 들어, 기본적인 사회복지, 교육, 공공안전과 같은 핵심 기능은 정부가 책임을 져야 한다. 또한 상대적으로 규모가 작고, 유연하며, 신속하게 배정할 수 있는 자선 자본을 대규모 공공 재원과 혼합하는 것은 민간 자금을 최적화하는 방식이라 보기 어렵다. 민간의 제약이 적은 자원을 위험 감수 자본risk capital으로 활용해, 새로운 접근 방식을 설계하고 실험한 뒤, 정부가 이를 신속히 확장하는 것이 가장 효과적인 방식이다.
더욱이 협력은 정부 정책을 대체할 수 없다. 정부 프로그램을 개선하는 가장 효과적인 방법은 단순히 더 많은 자원을 투입하는 것이 아니라, 긍정적인 성과를 거두지 못하는 정책을 개선하는 것이다.
협력이란 정부 자금의 부족분을 채우기 위해 민간 자금을 끌어오는 일이 아니다. 협력의 목적은 전문성에서부터 자금 조달, 소통 조정 능력에 이르는, 파트너들이 가진 자원의 집합적 다양성을 활용하며, 정책과 프로그램이 더 큰 임팩트를 내도록 그것들을 정렬하는 데 있다.
성공적인 협력을 위한 네 가지 요소
필자가 뉴섬 주지사의 수석 고문으로 재직하며 일조했던 협력 뒤에는 결실로 이어지지 못한 수백 번의 회의가 있었다. 이 광범위한 협력 구축의 경험을 통해 필자는 성공적인 파트너십을 이루는 네 가지 핵심 요소를 발견했다. 그 요소들은 관계 구축, 공공 및 민간 리더십, 실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계 그리고 임팩트 커뮤니케이션이다.
관계 구축 | 협력의 성패는 강력한 신뢰 관계를 구축하는 일에 달려 있다. 이를 위해서는 여러 번 만나 경험을 나누고, 서로를 통해 배우며, 공동의 우선순위를 도출하는 것이 필요하다. 긴밀한 소통을 통해 적절한 기회를 포착하는 일도 중요하다. 필자는 파트너십 전략을 수립하려 했지만, 부문 간 협력을 조율할 수 있는 관계적 기반이 마련되지 않아 협력이 실제로 추진되지 못한 정부와 민간 파트너들의 사례를 여러 차례 목격했다. 캘리포니아에서 추진된 모든 협력은 파트너십이 공식화되기 전은 물론, 이후에도 지속되는 관계 구축 노력을 토대로 이뤄졌다.
필자는 뉴섬 행정부에서 일하기 시작한 처음 6개월 동안 100명이 넘는 자선단체 대표를 만났다. 그리고 델 노르테 카운티의 북부 캘리포니아 주 경계에 있는 원주민 부족, 티후아나 남부 경계에 있는 이민자 단체 그리고 그사이에 있는 750개가 넘는 지역사회 기반 단체들을 만나기 위해 16개 도시를 돌며 다양한 목소리를 들었다. 각 지역의 리더들을 그들의 생활 현장에서 만나는 일은, 지역사회가 자신들의 문제를 어떻게 인식하고 있으며, 해결책을 모색하고 있는지를 이해하는 데 결정적인 도움을 주었다.
지속적인 관계 구축을 통해 형성된 유대와 신뢰는 특히 코로나19로 파트너와 지역사회를 직접 만날 수 없던 시기에 핵심 자산으로 작용했다. 뉴섬 주지사가 2020년에 출범시킨 홈키Homekey 프로그램은 모텔을 매입해 노숙 상태에 있거나 노숙 위험에 처한 캘리포니아 주민들에게 주거 공간을 제공하고, 이들이 장기적인 주거를 확보하도록 지원 서비스를 제공하는 사업이다. 뉴섬 주지사가 캘리포니아의 주택 위기를 해결하기 위해 민간 부문과 맺어온 신뢰 관계 덕분에 이 프로그램은 성공을 거둘 수 있었다. 2019년, 그는 애플과 페이스북을 비롯한 캘리포니아 주요 대기업 CEO들과 면담을 진행하며, 이들로부터 총 35억 달러 규모의 어포더블 하우징affordable housing 투자 약속을 이끌어냈다. 이외에도 수십 개의 대기업들이 참여 의사를 밝혔고, 앞선 약속만큼의 규모는 상당한 규모의 투자를 약속했다. 그해 가을, 우리는 뉴섬 주지사와 에어비앤비, 유나이티드항공, 리플, 스트라이프 등 주요 기업 CEO들이 참여하는 주택원탁회의를 열어, 어포더블 하우징 건설을 위한 협력 방안을 모색했다. 참석자들은 활기찬 분위기 속에서 회의를 마쳤지만, 구체적인 계획을 도출하진 못했다.
6개월 후, 코로나19 팬데믹으로 캘리포니아가 봉쇄에 들어가자 특단의 조치가 필요했다. 당시 가장 큰 우려는 4만 명이 넘는 노숙인이 머무는 보호소를 중심으로 바이러스가 확산될 가능성이었다. 한편 관광 산업이 멈추면서 주 전역에는 수많은 호텔과 모텔의 객실이 비어 있었다. 뉴섬 주지사는 이 자산을 활용해 연방 재난관리청의 자금을 투입, 노숙인들이 최대 2주간 머물 수 있도록 객실 숙박료를 지원하는 방안을 제안했다. 룸키 프로젝트Project Roomkey로 이름 붙여진 이 사업은 코로나19 확진자 또는 바이러스에 노출되었거나 감염 위험이 큰 노숙인을 주요 지원 대상으로 삼았다.
이 프로그램은 노숙인들에게 신속하게 거처를 제공하며 큰 성과를 거두었다. 이에 뉴섬 주지사는 주 정부가 주도해 각 지역 행정단위가 호텔과 모텔을 매입하고, 이를 영구전환주택이나 새로운 형태의 임시주택으로 활용하는 방안을 제안했다. 그는 홈키라 명명된 이 프로그램을 위해 전미구호계획과 주 일반기금에서 총 37억 5천만 달러를 배정했다. 그러나 추가 주택이 확보된다는 장점에도 불구하고, 지역 정부들은 회의적인 입장을 내비쳤다. 주거 공간을 운영하려면 정신건강 및 약물중독 회복 지원, 직업훈련, 상담 등 입주민의 자립을 돕기 위한 포괄적 서비스에 예산을 상당 기간 지속적으로 투입해야 했기 때문이다. 게다가 모텔을 주거용으로 전환하기 위해서는 개보수를 위한 추가 자금이 필요했다.
뉴섬 주지사가 캘리포니아 주요 기업 CEO들과 신뢰 관계를 구축해 둔 덕분에, 우리는 블루 쉴드 오브 캘리포니아, 카이저 퍼머넌트, 챈 저커버그 이니셔티브, 메타, 크랭크스타트 재단, 콘래드 N. 힐튼 재단으로부터 총 6,500만 달러의 민간 기금을 조성해, 서비스와 시설 개보수를 지원할 수 있었다. 우리는 비영리 어포더블 하우징 개발업체인 엔터프라이즈 커뮤니티 파트너스를 자금 운용 주체로 선정하고, 캘리포니아주 주택지역사회개발국과 긴밀히 협력해 자선기금을 운영비 보조에 배분하도록 했다. 이러한 민관협력을 통해 지역 정부는 한층 더 유연하게 자금을 운용할 수 있었고, 홈키 기금을 활용해 주택 개보수와 신규 건설, 서비스 제공을 추진할 수 있었다.
홈키는 총 250개의 지역 프로젝트에 자금을 지원해, 1만 5천 개가 넘는 주택 유닛을 확보했다. 이는 전체 프로젝트 기간에 취약성이 가장 높은 캘리포니아 주민 16만 명 이상에게 주거를 제공할 수 있는 규모였다. 또한 홈키의 주택당 평균 비용은 약 20만 달러로, 캘리포니아에서 신규 주택을 건설할 때 평균적으로 소요되는 50만 달러에 비해 크게 낮은 수준이었다. 뉴섬 주지사의 주택 수석고문 제이슨 엘리엇은 장기적인 시스템 변화를 이끌어냈다는 점을 이 파트너십의 가장 큰 성과로 꼽는다. "홈키 덕분에 우리는 그동안 주택을 지으며 고수해온 낡은 패러다임을 완전히 탈피했습니다. '무엇이 가능한가'에 대한 인식 자체가 바뀌었고, 어포더블 하우징을 빠르고 효율적으로 공급할 수 있다는 가능성을 함께 확인했습니다."
홈키의 사례는 주 정부와 필란트로피 리더 간의 관계 구축이 어떻게 협력을 촉진하고, 궁극적으로는 대규모의 임팩트로 이어질 수 있는지를 잘 보여준다. 첫째, 캘리포니아 전역을 돌며 진행한 경청 투어를 통해 지역사회의 필요를 보다 깊이 이해할 수 있었고, 프로젝트를 추진하는 데 필요한 관계망을 구축할 수 있었다. 둘째, 원탁회의와 일대일 미팅 그리고 주택 및 노숙 문제를 다루는 실무그룹을 통해 파트너들과 꾸준히 소통함으로써 협력의 기회가 생겼을 때 어떤 파트너가 관심을 보일지 빠르게 파악할 수 있었다. 가장 중요한 마지막은 필자가 주 정부 동료들과 필란트로피 파트너들 사이에서 '통역가'의 역할을 했다는 점이다. 정부와 필란트로피 리더는 서로의 목표를 잘 알지 못하기 때문에, 둘을 잇는 이러한 역할이 필요하다.(이에 관해서는 [표1]을 참조하라) 필자는 정책과 비영리 부문 모두에 대한 이해를 바탕으로 각 부문의 목표와 어려움을 파악하고, 그들 각자가 가장 큰 임팩트를 낼 수 있는 지점을 모색하며 조정을 원활히 했다. 마지막으로 엔터프라이즈 커뮤니티 파트너스와 캘리포니아주 주택지역사회개발국 간의 정기적인 협력 체계는 자선기금을 주 정부 프로젝트에 효과적으로 배분하는 데 핵심적인 역할을 했다.
파트너십을 구축하고 심화하려는 조직이라면, 공공 및 민간 파트너와의 정기적인 소통 창구 역할을 할 담당자를 둬야 한다. 이 역할은 조직 내부에서 파트너십 기회를 식별하고, 그것을 효과적으로 활용할 수 있도록 동료들을 지원하는 내부 통역자internal translator로 기능하면서, 내부 구성원과 외부 파트너 모두의 역량 강화를 지원한다.
공공 및 민간 리더십 | 성공적인 파트너십에는 공공과 민간 부문 모두에서의 리더십이 필수적이다. 당연한 얘기처럼 들릴 수 있지만, 필자는 어느 한쪽이 지나치게 주도적이거나 반대로 지나치게 소극적인 구도로 프로젝트가 파트너들의 공감과 동의를 얻지 못한 채 추진되다, 협력이 결국 무산된 사례를 여럿 목격했다.
상호적인 참여와 공감대를 형성하기 위해서는 다음 세 주체가 각각 리더십을 발휘해야 한다. 첫째, 정부 내부의 챔피언internal government champion은 정부의 정책과 프로그램 간 정렬을 만들어야 한다. 둘째, 외부 필란트로피 영역의 챔피언external philanthropic champion은 재단 자금을 조성하고 이를 조율하는 역할을 맡는다. 셋째, 주로 비영리단체, 지역재단, 혹은 재정후원기관이 맡는 중간지원조직 챔피언intermediary champion은 지역사회가 가진 필요에 기반해 파트너십이 추진되도록 관리하고 조정해야 한다.
캘리포니아 이민자 회복 기금의 사례를 살펴보자. 이 기금은 미등록 이민자 커뮤니티를 지원하기 위해 조성된 1억 5천만 달러 규모의 긴급 구호기금이었다. 2020년 3월, 미 의회는 성인 1인당 최대 1,200달러, 자격을 갖춘 아동에게 500달러를 지원하는 코로나 바이러스 지원 및 구제와 경제 안보법Coronavirus Aid, Relief, and Economic Security Act, CARES Act을 통과시켰다. 그러나 캘리포니아 노동력의 10퍼센트를 차지하는 미등록 이민자들은 이 구호금 지급 대상에서 제외되었다. 뉴섬 주지사는 식품 서비스, 의료, 제조, 건설, 농업, 운송 등 팬데믹 대응의 최전선에서 일하던 미등록 노동자를 포함해 모든 캘리포니아 주민에게 긴급 현금 지원을 확대하겠다고 약속했다. 당시 필자는 자선 부문 리더들과의 대화에서, 이민자 및 난민 지원을 전문으로 하는 기금배분가 협의체인 GCIR가 미등록 이민자 커뮤니티를 위한 현금 지원기금 설립을 검토 중이라는 사실을 알게 되었다. 이에 필자는 자선단체 리더들과 주 정부 간 논의를 주선해, 협력의 가능성을 모색하기 시작했다.
불과 한 달 후, 이 논의는 GCIR의 자선기금인 캘리포니아 이민자 회복기금과 캘리포니아주 사회서비스국의 이민자 재난구호지원 프로그램 사이의 협력으로 이어졌다. 이 파트너십은 에머슨 콜렉티브, 블루쉴드 오브 캘리포니아 재단, 캘리포니아 기금, 제임스 어바인 재단, 챈 저커버그 이니셔티브, 그리고 이후 참여한 맥켄지 스콧과 70여 개의 재단으로부터 시드 자금을 받아, 총 1억 5천만 달러를 조성했다. 이를 통해 캘리포니아 내 32만 2천 명이 넘는 미등록 이민자 가구당 최대 1,000달러의 일회성 현금 지원이 제공되었다. GCIR에 따르면, 지급된 현금의 64퍼센트가 임대료로 사용되어 많은 가정이 주거를 유지할 수 있었고, 식료품 구매에도 실질적인 도움이 된 것으로 확인되었다. 이 파트너십 모델은 성공을 인정받아 이후 미국 전역의 수많은 도시와 주로 확산되었다.
캘리포니아 이민자 회복기금은 세 부문 모두에서의 리더십이 없었다면 탄생할 수 없었다. 먼저 뉴섬 주지사와 캘리포니아주 사회서비스국이 주 정부 내부의 챔피언으로서 이 새로운 이니셔티브를 추진하고 7,500만 달러의 현금 지원을 집행했다. GCIR은 외부 필란트로피 영역의 챔피언으로 자선단체 파트너들로부터 7,500만 달러를 모금해 재원을 마련했다. 마지막으로 70개가 넘는 지역사회 기반 중간지원조직들이 현금 지원의 실행 주체로 참여해, 도움이 필요한 가정들에 직불카드 형태로 지원금을 전달했다.
모든 파트너가 발휘한 리더십은 운영 측면에서 긴밀한 조율을 가능하게 하는 지속적인 소통의 토대가 되었다. 필자는 모금을 지원하기 위해 수개월 동안 매일 GCIR과 연락을 주고받았으며, 가능한 한 많은 캘리포니아 지역사회에 기금이 전달되도록 배분 과정을 조정하기 위해, 주 사회서비스국과 GCIR 간 정기 협의체를 운영했다.
지역사회 기반 조직 파트너와 중간지원조직, 문제 당사자 등 지역사회 내 주체들 역시 핵심적인 역할을 수행한다. 공공 자금과 민간 자금이 결합되면서, 우리는 캘리포니아 농촌법률지원재단 같은 주 단위의 대규모 조직뿐 아니라, 미등록 이주노동자들에게 신뢰받는 전달자trusted messenger의 역할을 수행할 수 있지만 정부 보조금 신청 역량이 부족한 소규모 지역사회 조직들과도 협력할 수 있었다.
실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계 | 성공적인 파트너십이 탄탄한 관계와 리더십 위에서만 성립되는 것은 아니다. 표면적인 문제해결을 넘어 근본적인 원인을 함께 탐구하려는 공동의 의지가 중요하다. 필자는 한 연방 정부 고위 관계자에 대한 일화를 들은 적이 있다. 그는 한 재단 대표에게 곧 있을 대형 정책 발표 자리에서 재단을 언급할 수 있도록 후원을 요청했다. 하지만 재단 대표는 그의 제안을 거절했다. 정부 관계자가 협력의 본질을 제대로 이해하지 못하고 있다고 생각했기 때문이다. 보도자료는 협력이 아니다. 진정한 협력은 공동으로 해법을 설계하고, 실질적인 자원을 투입해 사회문제를 해결하는 과정 그 자체에 있다.
코로나19로 인한 봉쇄 조치는 전 세계적인 경기 침체와 대규모 실직을 초래했다. 캘리포니아에서는 주민 네 명 중 한 명꼴인 약 천만 명이 식량 불안을 겪었으며, 흑인 및 라틴계 가구에서는 그 비율이 세 가구 중 한 가구에 이를 정도로 더 심각했다. 한편 대부분의 식당이 문을 닫으면서 캘리포니아의 농부들은 수백만 파운드에 달하는 신선한 농산물을 판매할 수 없게 되었다. 그들은 과일과 채소를 도움이 필요한 사람들에게 기부하고 싶었지만, 농산물을 수확, 포장, 운반할 인력을 고용할 여력은 없었다.
필자는 캘리포니아 농업국, 캘리포니아 푸드뱅크 협회와 협력해, 팜 투 패밀리Farm to Family 프로그램을 지원하기 위한 파트너십을 설계했다. 이 프로그램은 초과 생산된 농산물을 수확하고 운반할 인력을 고용할 수 있도록 농부들에게 수확 및 포장 수수료를 지급했다. 주와 연방 기금에서 286만 달러, 자선 부문에서 275만 달러가 이 프로그램에 투입되었고, 캘리포니아주는 여기에 더해 지역 푸드뱅크들이 신선한 농산물을 전달할 수 있도록 추가 자금을 지원했다. 그 결과, 22개의 푸드뱅크가 3천만 파운드가 넘는 신선한 과일과 채소를 공급받았고, 식량 불안에 처한 캘리포니아 주민들에게 2천 5백만 끼의 식사를 제공할 수 있었다. 이 자금 투입은 캘리포니아 전역의 참여 농장들과 새로운 관계를 형성하는 계기가 되었고, 팜 투 패밀리 프로그램의 성장에도 결정적인 역할을 했다. 이 프로그램은 현재 팬데믹 이전보다 매년 약 40% 많은 농산물을 공급하고 있으며, 2023년 한 해에만 2억 7천만 파운드의 농산물을 푸드뱅크에 전달했다. 미국 농무부도 이 사례에서 얻은 교훈을 바탕으로 지역 식품 구매지원 프로그램에 9억 달러를 투자했다. 이 프로그램은 주 정부와 원주민 자치정부가 지역에서 생산된 영양가 높은 식품 및 음료를 직접 조달하고 분배할 수 있도록 지원한다.
진정한 협력은 공동 발표가 끝난 뒤에 비로소 시작된다. 필요한 자금을 확보하고, 주와 지역 단위의 프로그램을 정렬하며, 지역사회의 요구를 반영하는 등 실행 단계에서의 모든 조율은 꾸준한 노력을 요한다. 우리는 식량 불안과 잉여 농산물의 발생, 농업 종사자들의 실업과 같은 해결과제들에 공감대를 형성하고, 유연한 민간 자금을 활용해 혁신적인 해결 전략을 추진했다. 이 전략은 도움이 필요한 캘리포니아 주민들에게 건강한 식료품을 공급하는 동시에, 일자리를 잃을 위기에 처한 농업인들이 고용을 유지하도록 도왔다. 우리는 또한 몇 달에 걸쳐 캘리포니아 농업국, 캘리포니아 푸드뱅크 협회와 매주 정기회의를 가지며, 이 프로그램이 단기적 조치에 그치지 않고 지속적으로 운영될 수 있도록 했다.
임팩트 커뮤니케이션 | 협력은 단순히 보도자료로 성과를 홍보하는 것 이상의 과정이다. 협력을 통해 만들어낸 임팩트를 효과적으로 전달하는 일은, 파트너들의 기여를 인정하는 차원에서뿐 아니라 협력의 지속가능성을 보장하기 위한 측면에서도 필수적이다. 우리의 성공 사례는 다른 이들이 참고하고 재현할 수 있도록 오픈소스로 공유되어야 한다.
2020년 미국 인구총조사 기간 동안, 캘리포니아주는 자선 부문과 협력해 총 2억 1,700만 달러를 투입, 데이터에 대한 오용이나 시민권 정보 공개로 인한 추방 위험 때문에 정부를 신뢰하지 못하는, 인종적으로 소외된 지역사회가 인구조사에 참여하도록 독려하는 캠페인을 전개했다. 이 캠페인은 지역사회의 신뢰를 받는 전달자들을 중심으로 전개되었는데, 연방정부의 재정 자원이 지역사회로 배분되는 과정에 있어 인구조사가 미치는 영향을 지역사회에 알리는 핵심 역할을 했다. 주요 파트너로는 에스닉 미디어 서비스, 커뮤니티 재단들 그리고 유나이티드 웨이즈 오브 캘리포니아와 캘리포니아 농촌법률지원재단 등 다양한 지역사회 기반 조직들이 참여했다.
우리는 캠페인에서 활약한 전달자들이 이후의 코로나19 백신 접종 독려 캠페인에서도 핵심 역할을 하리라고 예상하지 못했다. 캘리포니아주 인구조사국의 주요 리더와 일부 직원들이 공공보건국으로 자리를 옮겨 주도한 캠페인은, 이후 미국 내에서 가장 포괄적인 주 단위 코로나19 공공 인식 및 홍보 캠페인으로 발전했다. 우리는 인구조사 당시의 핵심 파트너였던 시에라 보건재단 산하 센터와 협력해, 주 정부 보조금 2,330만 달러를 157개 비영리단체에 배분하고, 취약계층 커뮤니티를 대상으로 백신의 안전성과 효과성에 대한 교육을 진행했다. 또한 센터가 2,110만 달러를 투입해 추진한 백신 형평성 캠페인과 협력해, 흑인, 라틴계, 원주민 커뮤니티 구성원들이 백신을 접종받을 수 있도록 교통, 통역, 보육 등의 지원을 제공하는 116개 조직에 자금을 배분했다. 아울러 센터와 주 정부는 캘리포니아 기금과 캘리포니아 헬스케어 재단이 공동으로 주도한 투게더 투워드 헬스Together Toward Health 이니셔티브에도 협력했다. 3,500만 달러 규모의 이 자선 프로그램은 548개 이상의 지역사회 기반 조직들과 협력해, 코로나19 검사, 예방접종, 안전수칙에 관한 지역 맞춤형 메시지를 개발 및 전달하고, 팝업 및 이동식 백신 클리닉 운영, 예방접종소로의 이동 지원 등 다양한 서비스를 제공했다.
인구조사 이니셔티브와 마찬가지로 백신 접종을 유도하는 캠페인에서도 소통은 핵심적이었다. 투게더 투워드 헬스와 백신 형평성 캠페인을 통해 조성된 유연한 자선기금은 캘리포니아에서 가장 취약한 커뮤니티와 긴밀히 연결된 소규모 단체들을 지원하는 데 결정적인 역할을 했다. 홍보와 지원을 위한 공동의 노력을 통해 해당 지역의 백신 접종률은 34% 증가했다. 인랜드 엠파이어의 토덱 법률센터는 수십 년간 이민자들에게 서비스를 제공하며 쌓아온 신뢰를 바탕으로 백신 접종을 설득했다. 또한 하루 최대 250명의 농장 노동자가 임금 손실 없이 근무 중 바로 백신을 접종할 수 있도록, 농지 근처에 팝업 클리닉을 운영하기도 했다. 정의와 책무성을 위한 리더십 협의회는 이중언어 등록 서비스를 제공하고, 이동식 클리닉과 식료품 배급을 결합시켜 3,000명 이상의 센트럴벨리 주민들이 백신을 접종하도록 유도했다. 캘리포니아 인디언 건강 컨소시엄은 원주민 커뮤니티와의 긴밀한 협력을 통해 원주민 문화를 반영한 커뮤니케이션 전략으로 백신 접종률을 높였다. 이들은 타운홀과 토킹 서클을 통해 백신 안전에 대한 정보를 공유했고, 교육 자료에 원주민 예술 작품을 실어 공감대를 형성했다.
뉴섬 주지사가 백신 접종 독려에 관한 기자회견을 열기 전, 필자는 백신 형평성 캠페인과 투게더 투워드 헬스의 협력으로 거둔 주요 성과를 주지사에게 보고했고, 주지사는 기자회견에서 870여 개 지역사회 기반 조직 파트너들과 그들의 탁월한 성과를 직접 언급했다. 뉴섬 주지사는 이 사례를 통해 캘리포니아주가 취약성이 높은 커뮤니티의 건강 문제를 중요하게 다루고 있음을 강조했다. 그리고 이 과정에서 신뢰받는 지역 리더들과 단체들이 주 차원의 공동 노력의 일부로서 공식적인 인정을 받으며, 파트너십의 영향력 또한 한층 강화되었다.
지역 단위에서 이뤄진 백신 안전성 홍보는 소외된 커뮤니티에서 특히 큰 효과를 보였다. 최근 캘리포니아 전역의 공공보건 부서를 대상으로 한 설문조사에서도, 다수의 부서가 이러한 지역사회 중심 소통 전략을 도입한 것으로 나타났다. 이러한 노력은 2,700만 명 이상에게 백신의 안전성을 알리고, 140만 명의 백신 예약을 지원하는 성과를 거두었다. 이러한 성공을 기반으로 2022년 뉴섬 주지사는 수자원 보호와 폭염 대응 등 새로운 주요 과제를 대응하기 위해 지역사회 협력 및 전략적 소통 사무국Office of Community Partnerships and Strategic Communications, OCPSC을 신설했다. OCPSC는 인구조사와 백신 접종 캠페인에 참여했던 지역사회 기반 조직들로 구성된, 신뢰할 수 있는 메신저 네트워크를 보유하고 있다. 이 네트워크는 현재 캘리포니아내 취약성이 높은 지역의 91%를 포괄하며, 34개 언어로 제공되는 서비스 약 1,800만 명에게 제공하고 있다.
우리는 백신에 대한 잘못된 정보를 바로잡아야 한다는 점을 일찍이 인식하고, 협력을 구상한 초기 단계부터 일관되고 포괄적인 메시지 전략을 세웠다. 신뢰할 수 있는 메신저를 더 많이 지원할수록, 취약한 커뮤니티에서의 백신 접종률이 높아질 것이라고 예상했다. 이에 주지사실과 필자는 협력 초기부터 시에라 보건 재단, 공중보건연구소의 커뮤니케이션팀과 긴밀히 협력해, 문화적으로 적절하면서 일관된 메시지를 개발하고 보도자료에 반영했다. 또한 참여 조직의 수, 도달 인원, 창의적 홍보 전략 등을 지속적으로 업데이트하며 주지사의 공식 발언문을 작성했다. 주지사의 소셜미디어팀은 파트너 단체들의 창의적인 지역사회 홍보 사례를 정기적으로 공유했고, 각 단체들도 백신 접종의 중요성을 알리기 위한 활동을 적극적으로 알렸다. 이처럼 모두가 참여한 전방위적 커뮤니케이션 접근은 우리의 파트너십과 백신 접종 캠페인의 성공을 이끈 핵심 요인이었다.
과제와 한계
민관협력은 다양한 부문의 강점을 결합함으로써 임팩트를 확대할 수 있는 잠재력을 지니고 있다. 그러나 이러한 협력이 성공적으로 작동하기 위해서는 여러 장벽을 넘어야 한다. 리더들이 이 접근 방식이 제시하는 모든 요소를 충실히 따른다고 해서, 캘리포니아주에서 우리가 거둔 수준의 성과를 재현할 수 있는 것은 아니다. 필자는 파트너십 과정에서 특히 결정적인 영향을 미칠 수 있는 여섯 가지 주요 장벽을 다음과 같이 정리했다.
낮은 긴급성 | 그 어느 때보다 긴급성이 높았던 코로나19 팬데믹 상황은 전례 없는 혁신을 촉발했다. 질병과 사망의 위험이 모두에게 닥치면서, 바이러스 확산을 막는 일은 사회 전체의 공동 과제가 되었다. 기업과 비영리단체, 자선재단은 지원을 폭발적으로 쏟아냈다. 정부가 민간 부문을 참여시킬 때 직면하게 되는 가장 큰 도전은 빈곤, 주거 불안, 기후변화와 같은 장기적 위기에 높은 수준의 긴급성을 어떻게 부여할 것인가 하는 문제이다. 팬데믹이 시작된 지 4년이 지난 지금, 많은 정부가 다시 부처 간 칸막이식 접근으로 회귀하고 있다. 하지만 우리에게는 지난 협력의 경험을 통해 배우고, 그 기반 위에서 새로운 협력 모델을 구축해 이러한 흐름을 되돌릴 기회가 있다.
이해충돌 | 이해충돌은 협력의 가장 큰 장애물 중 하나이다. 그것이 실제적이든, 인식의 차원에서 문제를 초래한다. 정부가 민간 주체와 협력할 때, 일부는 재정적 기여를 통해 공직자에게 더 쉽게 접근하거나 자신들이 선호하는 프로그램 또는 정책을 추진할 수 있는 협상력을 갖게 되리라고 기대할 수 있다. 기부 역시 이해충돌의 소지를 내포한다. 기부자나 대중이 파트너십 프로그램에 대한 재정적 지원을 정치적 이익이나 영향력 확보의 수단으로 해석할 가능성이 있기 때문이다. 이러한 오해와 불신을 방지하려면, 정부와 기부자는 협력partnership과 옹호 활동advocacy 사이에 명확한 경계와 원칙을 설정해야 한다.
정부와 민간 파트너는 법률 자문팀과 협력해 파트너십의 법적 한계를 명확히 하고, 투명한 운영 원칙을 확립해야 한다. 캘리포니아주에서는 이해충돌 문제를 해결하기 위해 모든 기부 내역을 캘리포니아 공정한 정치 실천을 위한 위원회에 보고하고 공개했다. 이는 대중이 모든 기부 기록에 자유롭게 접근할 수 있도록 한 조치였다. 또한 우리는 납세자와 도움이 필요한 사람들에게 공공자원을 확충하는 데 있어 민관협력이 지닌 중요성을 명확히 설명하고자 커뮤니케이션팀에 핵심 메시지와 논점을 정리해 제공했다.
내부 역량 부족 | 민관협력을 추진하는 데 있어 정부가 직면하는 가장 큰 장애물은 협력을 어떻게 발전시킬지에 대한 이해의 부족과 성공적인 협력에 필요한 네 가지 요소를 수행하기 위해 필요한 역량의 부족이다. 필자는 주 정부 기관, 비영리단체, 재단, 기업과 만나 시너지가 날 수 있는 영역과 기회를 식별하고, 공동의 의제를 개발하며, 파트너십을 구축하는 데 상당한 시간을 할애했다. 또한 필란트로피의 지원을 받는 전략 컨설팅 회사인 프리드먼 컨설팅 팀과 긴밀히 협력해 캘리포니아에서의 파트너십 조정을 도왔다. 필자는 직을 내려놓기 전까지 주 정부 전반에 추가적인 역량을 개발하기 위해 12개 주 정부 기관에 파트너십 담당자를 배치했다. 전략적 파트너십 이니셔티브를 구축하려는 연방, 주, 지방 정부가 성공을 거두려면 반드시 내부 역량과 인프라를 갖춰야 한다.
외부 역량 부족 | 정부가 효과적인 파트너십을 구축하려면 기업, 비영리단체, 재단 등 민간 부문의 파트너십 역량이 뒷받침되어야 한다. 캘리포니아주의 주요 파트너 중 하나인 필란트로피 캘리포니아는 600여 개 재단이 참여하는 연합체로, 회원 재단들이 주지사실과 협력할 수 있도록 전략을 수립하고, 협력 기회를 발굴 및 조정하며, 민간의 참여를 촉진하는 역할을 수행했다. 또한 정책 조정 담당자policy liaison를 두고 정부와의 협력 개발을 의무화하도록 함으로써, 민간 부문의 제도적 역량을 강화했다. 무엇보다 이러한 파트너십이 실제로 실행되기 위해서는 비영리단체와 중간지원조직의 확고한 의지와 실행력이 중요하다.
동기의 부족 | 참여에 대한 동기 부족은 협력을 가로막는 또 다른 장애물이다. 필자가 사회혁신 수석고문으로 역할을 시작했을 당시, 가장 먼저 해야 했던 일은 동료들에게 협력의 필요성과 가능성을 설득하는 일이었다. 관료 조직은 본질적으로 현상유지에 대한 강한 관성을 갖고 있다. 대부분의 공무원들은 이미 과중한 업무에 시달리고 있으며, 새로운 방식을 시도할 시간이나 전문성, 위험을 감수할 여유가 부족하다. 그 결과, 변화를 거부하는 분위기가 관료 조직 안에 형성된다. 또한 연간 3천억 달러에 달하는 캘리포니아주 정부 예산 규모에 비해, 민간 자금은 상대적으로 미미하다는 인식이 있어 '큰 노력을 들여도 실질적인 성과는 제한적일 것'이라는 회의론이 존재했다. 민간 파트너들 또한 차기 선거 이후 새로운 행정부가 들어서면 관계를 처음부터 다시 구축해야 하기 때문에 정부와의 협력이 '시간 낭비'가 될 수 있다고 우려했다. 이러한 상황에서 필자는 임기 초반, 협력의 필요성을 적극적으로 인식하고 있던 리더들을 우선 발굴해, 초기 성공 사례를 만드는 데 집중했다. 이러한 전략은 효과적이었다. 3년 뒤 필자가 주 정부를 떠날 무렵, 캘리포니아는 1,800개 이상의 민간 파트너와 27개 부서 및 기관이 함께 일하는 협력 체계를 구축했고, 모두가 파트너십의 가치를 학습하고 지속할 수 있는 실행 역량을 갖추게 되었다.
정치적 요인 | 협력 과정에서 우리는 예측하기 어려운 정치적 변수들을 여러 차례 마주했다. 우리는 백신 홍보 전략의 일환으로 지역사회 기반 조직에 자금을 지원해 이들이 신뢰받는 지역사회 메신저로 활동하도록 했는데, 일부 노동조합은 이에 대해 반대의 목소리를 냈다. 그 이유는 파트너십이 노조에 속하지 않은 비영리단체 리더들을 고용해 사업을 추진했다는 것이었다. 또한 노조 측은 홈키 프로그램의 일환으로 진행된 호텔과 모텔 리모델링 사업에서 노조 인력을 고용할 것을 요구했다. 2021년에는 주지사에 대한 소환선거가 치러지게 되면서 정치적으로 매우 신중한 접근이 필요한 상황이었다. 그 여파로 필자가 개발한 여러 파트너십 중 정치적 논란의 소지가 있는 일부는 주지사가 선거에서 승리할 때까지 잠정 중단되었다. 이러한 일련의 도전 속에서 필자는 영향력 있는 이해집단과의 불필요한 충돌을 피하기 위해 정책팀과 긴밀히 협력했다.
마지막으로 새 행정부가 들어설 경우 파트너십은 정책 우선순위에서 후퇴할 위험성이 있다. 정치 지도자들이 행정부 내 협력 인프라를 구축하더라도, 정권 교체와 함께 파트너십 담당관이나 전담 부서가 해체될 수 있다. 예를 들어, 도널드 트럼프 대통령은 2017년 취임 직후 오바마 행정부가 설치한 사회혁신국을 폐지했다. 이러한 사례는 협력이 일시적인 리더십에 의존할 때, 얼마나 쉽게 사라질 수 있는지를 보여준다. 협력이 장기적으로 지속되기 위해서는 정치적 변화를 넘어 그 구조와 역할을 유지할 수 있도록 하는 제도적 보호 장치institutional guardrails, 즉 협력의 지속성을 보장하는 행정적, 법적 기반이 반드시 마련되어야 한다.
혁신의 확장
협력을 통한 거버넌스는 분명 막대한 잠재력을 지니고 있지만, 아직은 초기 단계에 머물러 있다. 이 접근이 실질적인 성과로 이어질 수 있도록 모든 부문이 함께 기반을 다져야 한다. 파트너십 개발을 주도하는 전문가들은 경험을 공유하고, 현장 실무자들과 연결될 수 있는 실천 공동체를 구축해야 한다. 정부의 협력 역량을 강화하기 위해 연방, 주, 지방 차원에서는 더 많은 파트너십 조정관이 필요하다. 각 영역이 지닌 강점과 협력 기회를 파악하기 위한 자산 맵핑 연구도 필요하다. 더불어 민관협력의 사회적 가치를 확산하기 위한 전략적 커뮤니케이션의 조율이 필요하다. 이 모든 영역은 필란트로피 분야가 적극적으로 지원할 수 있는 유망한 기회이기도 하다.
필자는 뉴섬 행정부에서 시작된 파트너십이 성장세를 이어가며, 수백만 명의 캘리포니아 주민들의 삶을 개선하고 있다는 사실에 힘을 얻는다. 많은 파트너십이 출범한 지 몇 년이 지난 지금, 그 영향력은 단순한 협력의 성과를 넘어 시스템과 지역사회 전반의 긍정적인 변화로 확장되고 있다. 민관협력이 지닌 가장 큰 가능성은 바로 이러한 혁신의 확장에 있다.
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KATHLEEN KELLY JANUS
케이틀린 켈리 재너스는 프리드먼 컨설팅의 수석고문이자 스탠퍼드 사회적기업가정신 프로그램의 강사이다. 프리드먼에 합류하기 전에는 캘리포니아 주지사 개빈 뉴섬의 사회혁신 수석 고문을 지냈다.
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사회혁신 일반 · 거버넌스
효과적인 정부는
협력을 통해 일한다
2025-3
KATHLEEN KELLY JANUS
Summary. 기후변화에서 국가 안보 위협에 이르기까지, 우리가 직면한 문제들은 정부 홀로 해결할 수 없을 만큼 거대하다. 정부는 민관협력을 통해 민간과 협력하며, 혁신을 촉진하고 확장시킬 수 있다.
캘리포니아 교정시설에서 14개월간 복역한 39세의 라토냐 모스비는 출소 후 노숙인이 되었고, 우울증과 불안에 시달리고 있었다. 대부분의 전과자들처럼 그녀 역시 사회 복귀 과정에서 충분한 지원을 받지 못했을 가능성이 높았다. 주거, 직업훈련, 상담 등 기본적인 지원이 없다면, 출소자들은 다시 사법체계의 굴레에 갇힐 가능성이 크다. 이 때문에 미국의 재범률이 세계에서 가장 높은 수준인 것은 놀라운 일이 아니다. 실제로 전과자의 44%가 출소 후 1년 이내에 다시 교도소로 돌아간다. 이러한 악순환은 불공정할 뿐 아니라 가족의 생계를 위태롭게 하고, 캘리포니아 납세자에게도 막대한 부담을 준다. 수감자 한 명당 연간 13만 2,860달러의 비용이 들기 때문이다.
캘리포니아주는 이 악순환을 끊고자 했다. 2020년, 캘리포니아 교정재활부는 사회복지부, 비영리단체들과 협력해 리터닝홈웰Returning Home Well(현재 명칭은 리터닝홈웰 주택Returning Home Well Housing이다)이라는 새로운 접근 방식을 개발했다. 리터닝홈웰은 수감 이력이 있는 사람들에게 주거, 직업훈련, 정신건강 및 약물중독 지원, 현금 지원을 제공해 사회 복귀를 돕는 것을 목표로 한다. 모스비는 이 민관협력 프로그램을 통해 포괄적인 지원을 받았고, 출소 몇 달 만에 두 자녀와 재회해 지역사회에서 안정적으로 생활하고 있다.
리터닝홈웰 주택은 캘리포니아 주가 민간 재단들과 협력했기 때문에 가능한 사업이었다. 포드 재단, 메도우 펀드, 찰스 앤 린 슈스터만 가족재단, 로젠버그 재단 등 20개 이상의 사법체계 개혁기금 지원기관들은 이 사업을 함께 했다. 제약이 없는 민간 자본 덕분에 정부는 이 새로운 접근법을 신속하게 시행할 수 있는 유연성을 얻었고, 고용기회센터와 아미티 재단이 조직한 200개 이상의 서비스제공기관으로부터 운영 지원을 받았다. 캘리포니아주는 2020년 주 전역에서 13,817명을 대상으로 이 프로그램을 시범 운영했다. 주에서는 유연한 전미구호계획American Rescue Plan 기금을 통해 출소자들을 위한 단기주택에 2,200만 달러를 배정했다. 자선단체들은 직업훈련과 의료서비스에 2천만 달러를 투자했고, 출소자들이 직업능력 개발 프로그램에 참여하는 동안 기본 생활비를 충당할 수 있도록 월 1,500달러의 현금 지원을 제공했다. 이 프로그램들은 참가자들이 재범의 악순환을 끊는 데 필요한 장기 일자리를 구하는 데 실질적인 도움을 주었다.
리터닝홈웰 주택사업은 큰 성공을 거두었다. 2023년, 뉴섬Newsom 주지사는 이 시범 프로그램을 보다 지속가능한 형태로 전환하기 위해 3년간 약 3,000만 달러를 주 예산에 반영했다. 또한 생활비로 쓸 수 있는 월 단위 현금 지원이 인력 교육의 필수적이라는 것을 인식하고, 인력개발기관이 주 자금(캘리포니아 고용보조금인 CalHIRE 보조금)을 현금 지원 형태로 제공할 수 있도록 하는 정책에 서명했다. 이는 미국에서 처음으로 시행된 정책이었다.
리터닝홈웰 주택과 같은 새로운 프로그램을 시도하는 정부가 맞닥뜨리는 어려움은, 출소자들이 겪는 서비스 부족만큼이나 일반적이다. 혁신에는 언제나 위험이 따르지만, 납세자의 세금을 책임지는 공무원에게 실패는 허용되지 않는다. 관료주의적 절차는 종종 혁신의 엔진을 멈추게 하고, 정부 프로그램의 추진력을 약화시킨다.
시범 프로그램을 전략적이고 효율적으로 정책화하는 일은 소셜섹터의 오랜 과제이자 궁극적인 목표이다. 그러나 자선단체, 비영리단체, 기업 중 어떤 주체가 주도하더라도, 민간 영역의 노력은 정부 프로그램에 비해 규모가 작고, 정책 변화를 통해 확장되기에는 정부와의 연계가 약한 경우가 대부분이다. 결국 민간의 개별적인 시도만으로는 사회문제를 해결하는 데 필요한 수준의 변화를 만들어내기 어렵다. 반면 정부 프로그램은 규모가 크지만, 혁신을 이루고 새로운 모델을 확산하기 위해 민간 부문의 민첩성이 필요하다. 결국 사회문제를 해결하기 위해서는 정부와 민간, 두 축이 함께 움직여야 한다.
그동안 필자는 지역사회 기반 조직의 설립자, 자원봉사자, 기부자, 변호사, 이사회 구성원으로 활동해 왔다. 또한 스탠퍼드대학교에서 사회혁신을 가르치며, 비영리조직은 어떻게 성장하고 확장하는지를 수년간 연구했고, 그 결과를 <사회적 스타트업의 성공: 최고의 비영리조직은 어떻게 시작하고, 확장하고, 차이를 만드는가Social Startup Success: How the Best Nonprofits Launch, Scale Up, and Make a Difference>라는 책으로 펴냈다. 이 과정을 통해 깨달은 것은 기후변화에서 빈곤, 노숙인 문제에 이르기까지 세상에는 해결해야 할 난제와 이를 해결할 준비된 훌륭한 리더들이 결코 부족하지 않다는 점이었다. 그러나 사람들의 삶을 개선하기 위한 혁신적 아이디어와 헌신적인 인력을 갖춘 가장 성공적인 조직조차, 자신들이 돕고자 하는 사람들의 극히 일부에게만 다가가고 있는 것이 현실이다.
필자는 2019년부터 2022년까지 캘리포니아주 최초의 사회혁신 수석고문senior advisor on social innovation으로 재직하며 민관협력을 이끌었다. 그 과정에서 협력을 기반으로 한 거버넌스, 즉 정부 안에서 사회혁신을 실천하고 공공과 민간 부문의 강점을 결합할 때 그 임팩트가 얼마나 즉각적이고 폭발적인지를 직접 목격했다.
필자는 뉴섬 주지사와 함께 일하며 50여 건, 총 42억 달러 규모의 민관협력을 이끌며, 수백만 명의 캘리포니아 주민들의 삶을 변화시켰다. 이 협력 과정에서 우리는 27개 주 정부 부서와 기관이 202개의 기업 및 필란트로피 파트너, 1,600개 이상의 지역사회 기반 조직과 협력할 수 있도록 지원했다. 그러나 우리의 성공은 숫자에 있지 않았다. 진정한 성과는 우리가 일을 해낸 방식에 있었다. 대부분의 지역에서는 공공과 민간 부문이 분절된 채 일하지만, 캘리포니아에서는 두 부문이 서로의 강점과 자원을 결합해 더 많은 사람을 돕기 위한 협력의 근력을 키워왔다.
이 글에서는 캘리포니아에서 파트너십을 통한 거버넌스를 성공적으로 이끈 도구들을 자세히 다룰 것이다. 특히 성공적인 민관협력을 위한 4가지 필수 요소로 관계 구축, 공공 및 민간 리더십, 실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계, 임팩트 커뮤니케이션을 제시할 것이다. 우리의 도전과 성공으로부터 얻은 교훈이 민관협력을 추진하는 지역, 주, 연방 정부의 리더는 물론 비영리단체, 자선단체, 기업의 리더들에게 참고가 되길 바란다.
민관협력이란 무엇인가?
필자는 민관협력을 '정부, 기업, 자선 및 비영리 부문이 협력적으로 사회문제를 해결하기 위해 맺는 전략적 관계'로 정의한다. 이러한 협력은 정부와 민간 부문이 요구하는 투자 수준과 참여 방식에 따라 다양한 형태를 취할 수 있다. 자율성이 높은 정보공유 방식의 협력관계도 있지만, 공동투자처럼 책임을 분담하는 협력 모델도 존재한다.(이에 관해서는 [표1]을 참조하라) 협력의 형태가 이 연속체 어디에 위치하든, 민관 파트너가 정기적으로 소통하고, 자원을 공유하며, 전략적으로 입장을 조정하는 일은 필수적이다.
지난 20년 동안 지방 정부에서 연방 정부에 이르기까지, 각급 정부는 협력적 거버넌스에 필요한 인프라를 구축해왔다. 2002년부터 2013년까지 뉴욕의 마이클 블룸버그 시장은 뉴욕시 선진화를 위한 시장기금을 통해 가장 성공적인 지역협력 모델 중 하나를 이끌었다. 이 기금은 약 4억 달러를 모금하고, 40개 시 기관 및 부서와 협력해 100개가 넘는 공공 프로그램을 지원했다. 그중에는 9만 3천 명 이상의 가정폭력 피해자를 지원하는 가족정의센터의 출범부터, 허리케인 샌디 대응을 위한 6천만 달러 규모의 모금 활동까지 다양한 사례가 포함됐다. 그의 임기 이후 설립된 자선재단인 블룸버그 필란트로피스는 로스앤젤레스에서 그리스 아테네에 이르는 전 세계 도시의 지방정부 지도자들에게 협력 구조와 전략을 자문하는 전담팀을 구성해 이 모델을 확산시켰다.
주 차원에서는 미시간주가 최초로 주지사 재단 조정실Governor's Office of Foundation Liaison, OFL을 신설해, 주 정부와 자선 부문 간 혁신적 자금 파트너십과 전략적 협업을 발굴하고 중개하는 역할을 맡았다. 2003년 설립 이후 OFL은 유아 발달과 교육, 초중등 교육, 대학 및 직업 준비, 건강과 웰빙, 인력개발 등 다양한 분야의 개혁을 통해, 미시간주의 경쟁력 강화를 목표로 하는 여러 이니셔티브에 민간 자금을 유치했다. 미시간 모델을 기반으로 캘리포니아, 노스캐롤라이나, 메릴랜드주에서도 정부와 민간 부문 간 협력 관계를 구축하기 위한 전략적 파트너십 부서 혹은 역할이 만들어졌다. 이들 주는 수십억 달러 규모의 민간 자금을 유치하고, 이를 활용해 수백억 달러에 달하는 정부 재원을 연계함으로써 아동 빈곤부터 주거비 부담 완화에 이르는, 다양한 정책 우선과제를 위한 수십 개의 파트너십을 발전시켰다.
연방 차원에서는 2009년 버락 오바마 대통령이 사회혁신 및 시민참여국Office of Social Innovation and Civic Participation을 신설했다. 사회혁신 및 시민참여국은 공공 및 민간 자본을 활용해 효과적인 해법을 발굴 및 확산하는 성과 중심의 접근을 통해 정책 우선순위를 추진하는 역할을 담당했다. 주택도시개발부와 국무부 등 여러 연방 기관은 연방 정부와의 협력관계를 조정하기 위한 고위급 전략협력직senior-level strategic partnership positions을 신설했다. 2014년, 주택도시개발부 산하 국제자선혁신실Office for International and Philanthropic Innovation은 록펠러 재단과 협력해 전국 재해회복력 공모전을 개최함으로써, 지역사회가 자연재해로부터 복구할 수 있는 해결책을 개발하도록 지원했다. 최근에는 국무부 파트너십 사무국partnership office이 미국 상공회의소와의 협력을 통해 민간 기업과 연방 정부의 역량을 연계하고, 우크라이나의 경제 회복을 지원하는 노력을 이어가고 있다.
민관협력이 여러 정부 수준에서 부상하며 성과를 거두고 있지만, 이 접근이 모든 문제에서 적합한 것은 아니다.(자세한 내용은 [표2]를 참조하라) 예를 들어, 기본적인 사회복지, 교육, 공공안전과 같은 핵심 기능은 정부가 책임을 져야 한다. 또한 상대적으로 규모가 작고, 유연하며, 신속하게 배정할 수 있는 자선 자본을 대규모 공공 재원과 혼합하는 것은 민간 자금을 최적화하는 방식이라 보기 어렵다. 민간의 제약이 적은 자원을 위험 감수 자본risk capital으로 활용해, 새로운 접근 방식을 설계하고 실험한 뒤, 정부가 이를 신속히 확장하는 것이 가장 효과적인 방식이다.
더욱이 협력은 정부 정책을 대체할 수 없다. 정부 프로그램을 개선하는 가장 효과적인 방법은 단순히 더 많은 자원을 투입하는 것이 아니라, 긍정적인 성과를 거두지 못하는 정책을 개선하는 것이다.
협력이란 정부 자금의 부족분을 채우기 위해 민간 자금을 끌어오는 일이 아니다. 협력의 목적은 전문성에서부터 자금 조달, 소통 조정 능력에 이르는, 파트너들이 가진 자원의 집합적 다양성을 활용하며, 정책과 프로그램이 더 큰 임팩트를 내도록 그것들을 정렬하는 데 있다.
성공적인 협력을 위한 네 가지 요소
필자가 뉴섬 주지사의 수석 고문으로 재직하며 일조했던 협력 뒤에는 결실로 이어지지 못한 수백 번의 회의가 있었다. 이 광범위한 협력 구축의 경험을 통해 필자는 성공적인 파트너십을 이루는 네 가지 핵심 요소를 발견했다. 그 요소들은 관계 구축, 공공 및 민간 리더십, 실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계 그리고 임팩트 커뮤니케이션이다.
관계 구축 | 협력의 성패는 강력한 신뢰 관계를 구축하는 일에 달려 있다. 이를 위해서는 여러 번 만나 경험을 나누고, 서로를 통해 배우며, 공동의 우선순위를 도출하는 것이 필요하다. 긴밀한 소통을 통해 적절한 기회를 포착하는 일도 중요하다. 필자는 파트너십 전략을 수립하려 했지만, 부문 간 협력을 조율할 수 있는 관계적 기반이 마련되지 않아 협력이 실제로 추진되지 못한 정부와 민간 파트너들의 사례를 여러 차례 목격했다. 캘리포니아에서 추진된 모든 협력은 파트너십이 공식화되기 전은 물론, 이후에도 지속되는 관계 구축 노력을 토대로 이뤄졌다.
필자는 뉴섬 행정부에서 일하기 시작한 처음 6개월 동안 100명이 넘는 자선단체 대표를 만났다. 그리고 델 노르테 카운티의 북부 캘리포니아 주 경계에 있는 원주민 부족, 티후아나 남부 경계에 있는 이민자 단체 그리고 그사이에 있는 750개가 넘는 지역사회 기반 단체들을 만나기 위해 16개 도시를 돌며 다양한 목소리를 들었다. 각 지역의 리더들을 그들의 생활 현장에서 만나는 일은, 지역사회가 자신들의 문제를 어떻게 인식하고 있으며, 해결책을 모색하고 있는지를 이해하는 데 결정적인 도움을 주었다.
지속적인 관계 구축을 통해 형성된 유대와 신뢰는 특히 코로나19로 파트너와 지역사회를 직접 만날 수 없던 시기에 핵심 자산으로 작용했다. 뉴섬 주지사가 2020년에 출범시킨 홈키Homekey 프로그램은 모텔을 매입해 노숙 상태에 있거나 노숙 위험에 처한 캘리포니아 주민들에게 주거 공간을 제공하고, 이들이 장기적인 주거를 확보하도록 지원 서비스를 제공하는 사업이다. 뉴섬 주지사가 캘리포니아의 주택 위기를 해결하기 위해 민간 부문과 맺어온 신뢰 관계 덕분에 이 프로그램은 성공을 거둘 수 있었다. 2019년, 그는 애플과 페이스북을 비롯한 캘리포니아 주요 대기업 CEO들과 면담을 진행하며, 이들로부터 총 35억 달러 규모의 어포더블 하우징affordable housing 투자 약속을 이끌어냈다. 이외에도 수십 개의 대기업들이 참여 의사를 밝혔고, 앞선 약속만큼의 규모는 상당한 규모의 투자를 약속했다. 그해 가을, 우리는 뉴섬 주지사와 에어비앤비, 유나이티드항공, 리플, 스트라이프 등 주요 기업 CEO들이 참여하는 주택원탁회의를 열어, 어포더블 하우징 건설을 위한 협력 방안을 모색했다. 참석자들은 활기찬 분위기 속에서 회의를 마쳤지만, 구체적인 계획을 도출하진 못했다.
6개월 후, 코로나19 팬데믹으로 캘리포니아가 봉쇄에 들어가자 특단의 조치가 필요했다. 당시 가장 큰 우려는 4만 명이 넘는 노숙인이 머무는 보호소를 중심으로 바이러스가 확산될 가능성이었다. 한편 관광 산업이 멈추면서 주 전역에는 수많은 호텔과 모텔의 객실이 비어 있었다. 뉴섬 주지사는 이 자산을 활용해 연방 재난관리청의 자금을 투입, 노숙인들이 최대 2주간 머물 수 있도록 객실 숙박료를 지원하는 방안을 제안했다. 룸키 프로젝트Project Roomkey로 이름 붙여진 이 사업은 코로나19 확진자 또는 바이러스에 노출되었거나 감염 위험이 큰 노숙인을 주요 지원 대상으로 삼았다.
이 프로그램은 노숙인들에게 신속하게 거처를 제공하며 큰 성과를 거두었다. 이에 뉴섬 주지사는 주 정부가 주도해 각 지역 행정단위가 호텔과 모텔을 매입하고, 이를 영구전환주택이나 새로운 형태의 임시주택으로 활용하는 방안을 제안했다. 그는 홈키라 명명된 이 프로그램을 위해 전미구호계획과 주 일반기금에서 총 37억 5천만 달러를 배정했다. 그러나 추가 주택이 확보된다는 장점에도 불구하고, 지역 정부들은 회의적인 입장을 내비쳤다. 주거 공간을 운영하려면 정신건강 및 약물중독 회복 지원, 직업훈련, 상담 등 입주민의 자립을 돕기 위한 포괄적 서비스에 예산을 상당 기간 지속적으로 투입해야 했기 때문이다. 게다가 모텔을 주거용으로 전환하기 위해서는 개보수를 위한 추가 자금이 필요했다.
뉴섬 주지사가 캘리포니아 주요 기업 CEO들과 신뢰 관계를 구축해 둔 덕분에, 우리는 블루 쉴드 오브 캘리포니아, 카이저 퍼머넌트, 챈 저커버그 이니셔티브, 메타, 크랭크스타트 재단, 콘래드 N. 힐튼 재단으로부터 총 6,500만 달러의 민간 기금을 조성해, 서비스와 시설 개보수를 지원할 수 있었다. 우리는 비영리 어포더블 하우징 개발업체인 엔터프라이즈 커뮤니티 파트너스를 자금 운용 주체로 선정하고, 캘리포니아주 주택지역사회개발국과 긴밀히 협력해 자선기금을 운영비 보조에 배분하도록 했다. 이러한 민관협력을 통해 지역 정부는 한층 더 유연하게 자금을 운용할 수 있었고, 홈키 기금을 활용해 주택 개보수와 신규 건설, 서비스 제공을 추진할 수 있었다.
홈키는 총 250개의 지역 프로젝트에 자금을 지원해, 1만 5천 개가 넘는 주택 유닛을 확보했다. 이는 전체 프로젝트 기간에 취약성이 가장 높은 캘리포니아 주민 16만 명 이상에게 주거를 제공할 수 있는 규모였다. 또한 홈키의 주택당 평균 비용은 약 20만 달러로, 캘리포니아에서 신규 주택을 건설할 때 평균적으로 소요되는 50만 달러에 비해 크게 낮은 수준이었다. 뉴섬 주지사의 주택 수석고문 제이슨 엘리엇은 장기적인 시스템 변화를 이끌어냈다는 점을 이 파트너십의 가장 큰 성과로 꼽는다. "홈키 덕분에 우리는 그동안 주택을 지으며 고수해온 낡은 패러다임을 완전히 탈피했습니다. '무엇이 가능한가'에 대한 인식 자체가 바뀌었고, 어포더블 하우징을 빠르고 효율적으로 공급할 수 있다는 가능성을 함께 확인했습니다."
홈키의 사례는 주 정부와 필란트로피 리더 간의 관계 구축이 어떻게 협력을 촉진하고, 궁극적으로는 대규모의 임팩트로 이어질 수 있는지를 잘 보여준다. 첫째, 캘리포니아 전역을 돌며 진행한 경청 투어를 통해 지역사회의 필요를 보다 깊이 이해할 수 있었고, 프로젝트를 추진하는 데 필요한 관계망을 구축할 수 있었다. 둘째, 원탁회의와 일대일 미팅 그리고 주택 및 노숙 문제를 다루는 실무그룹을 통해 파트너들과 꾸준히 소통함으로써 협력의 기회가 생겼을 때 어떤 파트너가 관심을 보일지 빠르게 파악할 수 있었다. 가장 중요한 마지막은 필자가 주 정부 동료들과 필란트로피 파트너들 사이에서 '통역가'의 역할을 했다는 점이다. 정부와 필란트로피 리더는 서로의 목표를 잘 알지 못하기 때문에, 둘을 잇는 이러한 역할이 필요하다.(이에 관해서는 [표1]을 참조하라) 필자는 정책과 비영리 부문 모두에 대한 이해를 바탕으로 각 부문의 목표와 어려움을 파악하고, 그들 각자가 가장 큰 임팩트를 낼 수 있는 지점을 모색하며 조정을 원활히 했다. 마지막으로 엔터프라이즈 커뮤니티 파트너스와 캘리포니아주 주택지역사회개발국 간의 정기적인 협력 체계는 자선기금을 주 정부 프로젝트에 효과적으로 배분하는 데 핵심적인 역할을 했다.
파트너십을 구축하고 심화하려는 조직이라면, 공공 및 민간 파트너와의 정기적인 소통 창구 역할을 할 담당자를 둬야 한다. 이 역할은 조직 내부에서 파트너십 기회를 식별하고, 그것을 효과적으로 활용할 수 있도록 동료들을 지원하는 내부 통역자internal translator로 기능하면서, 내부 구성원과 외부 파트너 모두의 역량 강화를 지원한다.
공공 및 민간 리더십 | 성공적인 파트너십에는 공공과 민간 부문 모두에서의 리더십이 필수적이다. 당연한 얘기처럼 들릴 수 있지만, 필자는 어느 한쪽이 지나치게 주도적이거나 반대로 지나치게 소극적인 구도로 프로젝트가 파트너들의 공감과 동의를 얻지 못한 채 추진되다, 협력이 결국 무산된 사례를 여럿 목격했다.
상호적인 참여와 공감대를 형성하기 위해서는 다음 세 주체가 각각 리더십을 발휘해야 한다. 첫째, 정부 내부의 챔피언internal government champion은 정부의 정책과 프로그램 간 정렬을 만들어야 한다. 둘째, 외부 필란트로피 영역의 챔피언external philanthropic champion은 재단 자금을 조성하고 이를 조율하는 역할을 맡는다. 셋째, 주로 비영리단체, 지역재단, 혹은 재정후원기관이 맡는 중간지원조직 챔피언intermediary champion은 지역사회가 가진 필요에 기반해 파트너십이 추진되도록 관리하고 조정해야 한다.
캘리포니아 이민자 회복 기금의 사례를 살펴보자. 이 기금은 미등록 이민자 커뮤니티를 지원하기 위해 조성된 1억 5천만 달러 규모의 긴급 구호기금이었다. 2020년 3월, 미 의회는 성인 1인당 최대 1,200달러, 자격을 갖춘 아동에게 500달러를 지원하는 코로나 바이러스 지원 및 구제와 경제 안보법Coronavirus Aid, Relief, and Economic Security Act, CARES Act을 통과시켰다. 그러나 캘리포니아 노동력의 10퍼센트를 차지하는 미등록 이민자들은 이 구호금 지급 대상에서 제외되었다. 뉴섬 주지사는 식품 서비스, 의료, 제조, 건설, 농업, 운송 등 팬데믹 대응의 최전선에서 일하던 미등록 노동자를 포함해 모든 캘리포니아 주민에게 긴급 현금 지원을 확대하겠다고 약속했다. 당시 필자는 자선 부문 리더들과의 대화에서, 이민자 및 난민 지원을 전문으로 하는 기금배분가 협의체인 GCIR가 미등록 이민자 커뮤니티를 위한 현금 지원기금 설립을 검토 중이라는 사실을 알게 되었다. 이에 필자는 자선단체 리더들과 주 정부 간 논의를 주선해, 협력의 가능성을 모색하기 시작했다.
불과 한 달 후, 이 논의는 GCIR의 자선기금인 캘리포니아 이민자 회복기금과 캘리포니아주 사회서비스국의 이민자 재난구호지원 프로그램 사이의 협력으로 이어졌다. 이 파트너십은 에머슨 콜렉티브, 블루쉴드 오브 캘리포니아 재단, 캘리포니아 기금, 제임스 어바인 재단, 챈 저커버그 이니셔티브, 그리고 이후 참여한 맥켄지 스콧과 70여 개의 재단으로부터 시드 자금을 받아, 총 1억 5천만 달러를 조성했다. 이를 통해 캘리포니아 내 32만 2천 명이 넘는 미등록 이민자 가구당 최대 1,000달러의 일회성 현금 지원이 제공되었다. GCIR에 따르면, 지급된 현금의 64퍼센트가 임대료로 사용되어 많은 가정이 주거를 유지할 수 있었고, 식료품 구매에도 실질적인 도움이 된 것으로 확인되었다. 이 파트너십 모델은 성공을 인정받아 이후 미국 전역의 수많은 도시와 주로 확산되었다.
캘리포니아 이민자 회복기금은 세 부문 모두에서의 리더십이 없었다면 탄생할 수 없었다. 먼저 뉴섬 주지사와 캘리포니아주 사회서비스국이 주 정부 내부의 챔피언으로서 이 새로운 이니셔티브를 추진하고 7,500만 달러의 현금 지원을 집행했다. GCIR은 외부 필란트로피 영역의 챔피언으로 자선단체 파트너들로부터 7,500만 달러를 모금해 재원을 마련했다. 마지막으로 70개가 넘는 지역사회 기반 중간지원조직들이 현금 지원의 실행 주체로 참여해, 도움이 필요한 가정들에 직불카드 형태로 지원금을 전달했다.
모든 파트너가 발휘한 리더십은 운영 측면에서 긴밀한 조율을 가능하게 하는 지속적인 소통의 토대가 되었다. 필자는 모금을 지원하기 위해 수개월 동안 매일 GCIR과 연락을 주고받았으며, 가능한 한 많은 캘리포니아 지역사회에 기금이 전달되도록 배분 과정을 조정하기 위해, 주 사회서비스국과 GCIR 간 정기 협의체를 운영했다.
지역사회 기반 조직 파트너와 중간지원조직, 문제 당사자 등 지역사회 내 주체들 역시 핵심적인 역할을 수행한다. 공공 자금과 민간 자금이 결합되면서, 우리는 캘리포니아 농촌법률지원재단 같은 주 단위의 대규모 조직뿐 아니라, 미등록 이주노동자들에게 신뢰받는 전달자trusted messenger의 역할을 수행할 수 있지만 정부 보조금 신청 역량이 부족한 소규모 지역사회 조직들과도 협력할 수 있었다.
실제 문제에 대응하는 실질적 해법 설계 | 성공적인 파트너십이 탄탄한 관계와 리더십 위에서만 성립되는 것은 아니다. 표면적인 문제해결을 넘어 근본적인 원인을 함께 탐구하려는 공동의 의지가 중요하다. 필자는 한 연방 정부 고위 관계자에 대한 일화를 들은 적이 있다. 그는 한 재단 대표에게 곧 있을 대형 정책 발표 자리에서 재단을 언급할 수 있도록 후원을 요청했다. 하지만 재단 대표는 그의 제안을 거절했다. 정부 관계자가 협력의 본질을 제대로 이해하지 못하고 있다고 생각했기 때문이다. 보도자료는 협력이 아니다. 진정한 협력은 공동으로 해법을 설계하고, 실질적인 자원을 투입해 사회문제를 해결하는 과정 그 자체에 있다.
코로나19로 인한 봉쇄 조치는 전 세계적인 경기 침체와 대규모 실직을 초래했다. 캘리포니아에서는 주민 네 명 중 한 명꼴인 약 천만 명이 식량 불안을 겪었으며, 흑인 및 라틴계 가구에서는 그 비율이 세 가구 중 한 가구에 이를 정도로 더 심각했다. 한편 대부분의 식당이 문을 닫으면서 캘리포니아의 농부들은 수백만 파운드에 달하는 신선한 농산물을 판매할 수 없게 되었다. 그들은 과일과 채소를 도움이 필요한 사람들에게 기부하고 싶었지만, 농산물을 수확, 포장, 운반할 인력을 고용할 여력은 없었다.
필자는 캘리포니아 농업국, 캘리포니아 푸드뱅크 협회와 협력해, 팜 투 패밀리Farm to Family 프로그램을 지원하기 위한 파트너십을 설계했다. 이 프로그램은 초과 생산된 농산물을 수확하고 운반할 인력을 고용할 수 있도록 농부들에게 수확 및 포장 수수료를 지급했다. 주와 연방 기금에서 286만 달러, 자선 부문에서 275만 달러가 이 프로그램에 투입되었고, 캘리포니아주는 여기에 더해 지역 푸드뱅크들이 신선한 농산물을 전달할 수 있도록 추가 자금을 지원했다. 그 결과, 22개의 푸드뱅크가 3천만 파운드가 넘는 신선한 과일과 채소를 공급받았고, 식량 불안에 처한 캘리포니아 주민들에게 2천 5백만 끼의 식사를 제공할 수 있었다. 이 자금 투입은 캘리포니아 전역의 참여 농장들과 새로운 관계를 형성하는 계기가 되었고, 팜 투 패밀리 프로그램의 성장에도 결정적인 역할을 했다. 이 프로그램은 현재 팬데믹 이전보다 매년 약 40% 많은 농산물을 공급하고 있으며, 2023년 한 해에만 2억 7천만 파운드의 농산물을 푸드뱅크에 전달했다. 미국 농무부도 이 사례에서 얻은 교훈을 바탕으로 지역 식품 구매지원 프로그램에 9억 달러를 투자했다. 이 프로그램은 주 정부와 원주민 자치정부가 지역에서 생산된 영양가 높은 식품 및 음료를 직접 조달하고 분배할 수 있도록 지원한다.
진정한 협력은 공동 발표가 끝난 뒤에 비로소 시작된다. 필요한 자금을 확보하고, 주와 지역 단위의 프로그램을 정렬하며, 지역사회의 요구를 반영하는 등 실행 단계에서의 모든 조율은 꾸준한 노력을 요한다. 우리는 식량 불안과 잉여 농산물의 발생, 농업 종사자들의 실업과 같은 해결과제들에 공감대를 형성하고, 유연한 민간 자금을 활용해 혁신적인 해결 전략을 추진했다. 이 전략은 도움이 필요한 캘리포니아 주민들에게 건강한 식료품을 공급하는 동시에, 일자리를 잃을 위기에 처한 농업인들이 고용을 유지하도록 도왔다. 우리는 또한 몇 달에 걸쳐 캘리포니아 농업국, 캘리포니아 푸드뱅크 협회와 매주 정기회의를 가지며, 이 프로그램이 단기적 조치에 그치지 않고 지속적으로 운영될 수 있도록 했다.
임팩트 커뮤니케이션 | 협력은 단순히 보도자료로 성과를 홍보하는 것 이상의 과정이다. 협력을 통해 만들어낸 임팩트를 효과적으로 전달하는 일은, 파트너들의 기여를 인정하는 차원에서뿐 아니라 협력의 지속가능성을 보장하기 위한 측면에서도 필수적이다. 우리의 성공 사례는 다른 이들이 참고하고 재현할 수 있도록 오픈소스로 공유되어야 한다.
2020년 미국 인구총조사 기간 동안, 캘리포니아주는 자선 부문과 협력해 총 2억 1,700만 달러를 투입, 데이터에 대한 오용이나 시민권 정보 공개로 인한 추방 위험 때문에 정부를 신뢰하지 못하는, 인종적으로 소외된 지역사회가 인구조사에 참여하도록 독려하는 캠페인을 전개했다. 이 캠페인은 지역사회의 신뢰를 받는 전달자들을 중심으로 전개되었는데, 연방정부의 재정 자원이 지역사회로 배분되는 과정에 있어 인구조사가 미치는 영향을 지역사회에 알리는 핵심 역할을 했다. 주요 파트너로는 에스닉 미디어 서비스, 커뮤니티 재단들 그리고 유나이티드 웨이즈 오브 캘리포니아와 캘리포니아 농촌법률지원재단 등 다양한 지역사회 기반 조직들이 참여했다.
우리는 캠페인에서 활약한 전달자들이 이후의 코로나19 백신 접종 독려 캠페인에서도 핵심 역할을 하리라고 예상하지 못했다. 캘리포니아주 인구조사국의 주요 리더와 일부 직원들이 공공보건국으로 자리를 옮겨 주도한 캠페인은, 이후 미국 내에서 가장 포괄적인 주 단위 코로나19 공공 인식 및 홍보 캠페인으로 발전했다. 우리는 인구조사 당시의 핵심 파트너였던 시에라 보건재단 산하 센터와 협력해, 주 정부 보조금 2,330만 달러를 157개 비영리단체에 배분하고, 취약계층 커뮤니티를 대상으로 백신의 안전성과 효과성에 대한 교육을 진행했다. 또한 센터가 2,110만 달러를 투입해 추진한 백신 형평성 캠페인과 협력해, 흑인, 라틴계, 원주민 커뮤니티 구성원들이 백신을 접종받을 수 있도록 교통, 통역, 보육 등의 지원을 제공하는 116개 조직에 자금을 배분했다. 아울러 센터와 주 정부는 캘리포니아 기금과 캘리포니아 헬스케어 재단이 공동으로 주도한 투게더 투워드 헬스Together Toward Health 이니셔티브에도 협력했다. 3,500만 달러 규모의 이 자선 프로그램은 548개 이상의 지역사회 기반 조직들과 협력해, 코로나19 검사, 예방접종, 안전수칙에 관한 지역 맞춤형 메시지를 개발 및 전달하고, 팝업 및 이동식 백신 클리닉 운영, 예방접종소로의 이동 지원 등 다양한 서비스를 제공했다.
인구조사 이니셔티브와 마찬가지로 백신 접종을 유도하는 캠페인에서도 소통은 핵심적이었다. 투게더 투워드 헬스와 백신 형평성 캠페인을 통해 조성된 유연한 자선기금은 캘리포니아에서 가장 취약한 커뮤니티와 긴밀히 연결된 소규모 단체들을 지원하는 데 결정적인 역할을 했다. 홍보와 지원을 위한 공동의 노력을 통해 해당 지역의 백신 접종률은 34% 증가했다. 인랜드 엠파이어의 토덱 법률센터는 수십 년간 이민자들에게 서비스를 제공하며 쌓아온 신뢰를 바탕으로 백신 접종을 설득했다. 또한 하루 최대 250명의 농장 노동자가 임금 손실 없이 근무 중 바로 백신을 접종할 수 있도록, 농지 근처에 팝업 클리닉을 운영하기도 했다. 정의와 책무성을 위한 리더십 협의회는 이중언어 등록 서비스를 제공하고, 이동식 클리닉과 식료품 배급을 결합시켜 3,000명 이상의 센트럴벨리 주민들이 백신을 접종하도록 유도했다. 캘리포니아 인디언 건강 컨소시엄은 원주민 커뮤니티와의 긴밀한 협력을 통해 원주민 문화를 반영한 커뮤니케이션 전략으로 백신 접종률을 높였다. 이들은 타운홀과 토킹 서클을 통해 백신 안전에 대한 정보를 공유했고, 교육 자료에 원주민 예술 작품을 실어 공감대를 형성했다.
뉴섬 주지사가 백신 접종 독려에 관한 기자회견을 열기 전, 필자는 백신 형평성 캠페인과 투게더 투워드 헬스의 협력으로 거둔 주요 성과를 주지사에게 보고했고, 주지사는 기자회견에서 870여 개 지역사회 기반 조직 파트너들과 그들의 탁월한 성과를 직접 언급했다. 뉴섬 주지사는 이 사례를 통해 캘리포니아주가 취약성이 높은 커뮤니티의 건강 문제를 중요하게 다루고 있음을 강조했다. 그리고 이 과정에서 신뢰받는 지역 리더들과 단체들이 주 차원의 공동 노력의 일부로서 공식적인 인정을 받으며, 파트너십의 영향력 또한 한층 강화되었다.
지역 단위에서 이뤄진 백신 안전성 홍보는 소외된 커뮤니티에서 특히 큰 효과를 보였다. 최근 캘리포니아 전역의 공공보건 부서를 대상으로 한 설문조사에서도, 다수의 부서가 이러한 지역사회 중심 소통 전략을 도입한 것으로 나타났다. 이러한 노력은 2,700만 명 이상에게 백신의 안전성을 알리고, 140만 명의 백신 예약을 지원하는 성과를 거두었다. 이러한 성공을 기반으로 2022년 뉴섬 주지사는 수자원 보호와 폭염 대응 등 새로운 주요 과제를 대응하기 위해 지역사회 협력 및 전략적 소통 사무국Office of Community Partnerships and Strategic Communications, OCPSC을 신설했다. OCPSC는 인구조사와 백신 접종 캠페인에 참여했던 지역사회 기반 조직들로 구성된, 신뢰할 수 있는 메신저 네트워크를 보유하고 있다. 이 네트워크는 현재 캘리포니아내 취약성이 높은 지역의 91%를 포괄하며, 34개 언어로 제공되는 서비스 약 1,800만 명에게 제공하고 있다.
우리는 백신에 대한 잘못된 정보를 바로잡아야 한다는 점을 일찍이 인식하고, 협력을 구상한 초기 단계부터 일관되고 포괄적인 메시지 전략을 세웠다. 신뢰할 수 있는 메신저를 더 많이 지원할수록, 취약한 커뮤니티에서의 백신 접종률이 높아질 것이라고 예상했다. 이에 주지사실과 필자는 협력 초기부터 시에라 보건 재단, 공중보건연구소의 커뮤니케이션팀과 긴밀히 협력해, 문화적으로 적절하면서 일관된 메시지를 개발하고 보도자료에 반영했다. 또한 참여 조직의 수, 도달 인원, 창의적 홍보 전략 등을 지속적으로 업데이트하며 주지사의 공식 발언문을 작성했다. 주지사의 소셜미디어팀은 파트너 단체들의 창의적인 지역사회 홍보 사례를 정기적으로 공유했고, 각 단체들도 백신 접종의 중요성을 알리기 위한 활동을 적극적으로 알렸다. 이처럼 모두가 참여한 전방위적 커뮤니케이션 접근은 우리의 파트너십과 백신 접종 캠페인의 성공을 이끈 핵심 요인이었다.
과제와 한계
민관협력은 다양한 부문의 강점을 결합함으로써 임팩트를 확대할 수 있는 잠재력을 지니고 있다. 그러나 이러한 협력이 성공적으로 작동하기 위해서는 여러 장벽을 넘어야 한다. 리더들이 이 접근 방식이 제시하는 모든 요소를 충실히 따른다고 해서, 캘리포니아주에서 우리가 거둔 수준의 성과를 재현할 수 있는 것은 아니다. 필자는 파트너십 과정에서 특히 결정적인 영향을 미칠 수 있는 여섯 가지 주요 장벽을 다음과 같이 정리했다.
낮은 긴급성 | 그 어느 때보다 긴급성이 높았던 코로나19 팬데믹 상황은 전례 없는 혁신을 촉발했다. 질병과 사망의 위험이 모두에게 닥치면서, 바이러스 확산을 막는 일은 사회 전체의 공동 과제가 되었다. 기업과 비영리단체, 자선재단은 지원을 폭발적으로 쏟아냈다. 정부가 민간 부문을 참여시킬 때 직면하게 되는 가장 큰 도전은 빈곤, 주거 불안, 기후변화와 같은 장기적 위기에 높은 수준의 긴급성을 어떻게 부여할 것인가 하는 문제이다. 팬데믹이 시작된 지 4년이 지난 지금, 많은 정부가 다시 부처 간 칸막이식 접근으로 회귀하고 있다. 하지만 우리에게는 지난 협력의 경험을 통해 배우고, 그 기반 위에서 새로운 협력 모델을 구축해 이러한 흐름을 되돌릴 기회가 있다.
이해충돌 | 이해충돌은 협력의 가장 큰 장애물 중 하나이다. 그것이 실제적이든, 인식의 차원에서 문제를 초래한다. 정부가 민간 주체와 협력할 때, 일부는 재정적 기여를 통해 공직자에게 더 쉽게 접근하거나 자신들이 선호하는 프로그램 또는 정책을 추진할 수 있는 협상력을 갖게 되리라고 기대할 수 있다. 기부 역시 이해충돌의 소지를 내포한다. 기부자나 대중이 파트너십 프로그램에 대한 재정적 지원을 정치적 이익이나 영향력 확보의 수단으로 해석할 가능성이 있기 때문이다. 이러한 오해와 불신을 방지하려면, 정부와 기부자는 협력partnership과 옹호 활동advocacy 사이에 명확한 경계와 원칙을 설정해야 한다.
정부와 민간 파트너는 법률 자문팀과 협력해 파트너십의 법적 한계를 명확히 하고, 투명한 운영 원칙을 확립해야 한다. 캘리포니아주에서는 이해충돌 문제를 해결하기 위해 모든 기부 내역을 캘리포니아 공정한 정치 실천을 위한 위원회에 보고하고 공개했다. 이는 대중이 모든 기부 기록에 자유롭게 접근할 수 있도록 한 조치였다. 또한 우리는 납세자와 도움이 필요한 사람들에게 공공자원을 확충하는 데 있어 민관협력이 지닌 중요성을 명확히 설명하고자 커뮤니케이션팀에 핵심 메시지와 논점을 정리해 제공했다.
내부 역량 부족 | 민관협력을 추진하는 데 있어 정부가 직면하는 가장 큰 장애물은 협력을 어떻게 발전시킬지에 대한 이해의 부족과 성공적인 협력에 필요한 네 가지 요소를 수행하기 위해 필요한 역량의 부족이다. 필자는 주 정부 기관, 비영리단체, 재단, 기업과 만나 시너지가 날 수 있는 영역과 기회를 식별하고, 공동의 의제를 개발하며, 파트너십을 구축하는 데 상당한 시간을 할애했다. 또한 필란트로피의 지원을 받는 전략 컨설팅 회사인 프리드먼 컨설팅 팀과 긴밀히 협력해 캘리포니아에서의 파트너십 조정을 도왔다. 필자는 직을 내려놓기 전까지 주 정부 전반에 추가적인 역량을 개발하기 위해 12개 주 정부 기관에 파트너십 담당자를 배치했다. 전략적 파트너십 이니셔티브를 구축하려는 연방, 주, 지방 정부가 성공을 거두려면 반드시 내부 역량과 인프라를 갖춰야 한다.
외부 역량 부족 | 정부가 효과적인 파트너십을 구축하려면 기업, 비영리단체, 재단 등 민간 부문의 파트너십 역량이 뒷받침되어야 한다. 캘리포니아주의 주요 파트너 중 하나인 필란트로피 캘리포니아는 600여 개 재단이 참여하는 연합체로, 회원 재단들이 주지사실과 협력할 수 있도록 전략을 수립하고, 협력 기회를 발굴 및 조정하며, 민간의 참여를 촉진하는 역할을 수행했다. 또한 정책 조정 담당자policy liaison를 두고 정부와의 협력 개발을 의무화하도록 함으로써, 민간 부문의 제도적 역량을 강화했다. 무엇보다 이러한 파트너십이 실제로 실행되기 위해서는 비영리단체와 중간지원조직의 확고한 의지와 실행력이 중요하다.
동기의 부족 | 참여에 대한 동기 부족은 협력을 가로막는 또 다른 장애물이다. 필자가 사회혁신 수석고문으로 역할을 시작했을 당시, 가장 먼저 해야 했던 일은 동료들에게 협력의 필요성과 가능성을 설득하는 일이었다. 관료 조직은 본질적으로 현상유지에 대한 강한 관성을 갖고 있다. 대부분의 공무원들은 이미 과중한 업무에 시달리고 있으며, 새로운 방식을 시도할 시간이나 전문성, 위험을 감수할 여유가 부족하다. 그 결과, 변화를 거부하는 분위기가 관료 조직 안에 형성된다. 또한 연간 3천억 달러에 달하는 캘리포니아주 정부 예산 규모에 비해, 민간 자금은 상대적으로 미미하다는 인식이 있어 '큰 노력을 들여도 실질적인 성과는 제한적일 것'이라는 회의론이 존재했다. 민간 파트너들 또한 차기 선거 이후 새로운 행정부가 들어서면 관계를 처음부터 다시 구축해야 하기 때문에 정부와의 협력이 '시간 낭비'가 될 수 있다고 우려했다. 이러한 상황에서 필자는 임기 초반, 협력의 필요성을 적극적으로 인식하고 있던 리더들을 우선 발굴해, 초기 성공 사례를 만드는 데 집중했다. 이러한 전략은 효과적이었다. 3년 뒤 필자가 주 정부를 떠날 무렵, 캘리포니아는 1,800개 이상의 민간 파트너와 27개 부서 및 기관이 함께 일하는 협력 체계를 구축했고, 모두가 파트너십의 가치를 학습하고 지속할 수 있는 실행 역량을 갖추게 되었다.
정치적 요인 | 협력 과정에서 우리는 예측하기 어려운 정치적 변수들을 여러 차례 마주했다. 우리는 백신 홍보 전략의 일환으로 지역사회 기반 조직에 자금을 지원해 이들이 신뢰받는 지역사회 메신저로 활동하도록 했는데, 일부 노동조합은 이에 대해 반대의 목소리를 냈다. 그 이유는 파트너십이 노조에 속하지 않은 비영리단체 리더들을 고용해 사업을 추진했다는 것이었다. 또한 노조 측은 홈키 프로그램의 일환으로 진행된 호텔과 모텔 리모델링 사업에서 노조 인력을 고용할 것을 요구했다. 2021년에는 주지사에 대한 소환선거가 치러지게 되면서 정치적으로 매우 신중한 접근이 필요한 상황이었다. 그 여파로 필자가 개발한 여러 파트너십 중 정치적 논란의 소지가 있는 일부는 주지사가 선거에서 승리할 때까지 잠정 중단되었다. 이러한 일련의 도전 속에서 필자는 영향력 있는 이해집단과의 불필요한 충돌을 피하기 위해 정책팀과 긴밀히 협력했다.
마지막으로 새 행정부가 들어설 경우 파트너십은 정책 우선순위에서 후퇴할 위험성이 있다. 정치 지도자들이 행정부 내 협력 인프라를 구축하더라도, 정권 교체와 함께 파트너십 담당관이나 전담 부서가 해체될 수 있다. 예를 들어, 도널드 트럼프 대통령은 2017년 취임 직후 오바마 행정부가 설치한 사회혁신국을 폐지했다. 이러한 사례는 협력이 일시적인 리더십에 의존할 때, 얼마나 쉽게 사라질 수 있는지를 보여준다. 협력이 장기적으로 지속되기 위해서는 정치적 변화를 넘어 그 구조와 역할을 유지할 수 있도록 하는 제도적 보호 장치institutional guardrails, 즉 협력의 지속성을 보장하는 행정적, 법적 기반이 반드시 마련되어야 한다.
혁신의 확장
협력을 통한 거버넌스는 분명 막대한 잠재력을 지니고 있지만, 아직은 초기 단계에 머물러 있다. 이 접근이 실질적인 성과로 이어질 수 있도록 모든 부문이 함께 기반을 다져야 한다. 파트너십 개발을 주도하는 전문가들은 경험을 공유하고, 현장 실무자들과 연결될 수 있는 실천 공동체를 구축해야 한다. 정부의 협력 역량을 강화하기 위해 연방, 주, 지방 차원에서는 더 많은 파트너십 조정관이 필요하다. 각 영역이 지닌 강점과 협력 기회를 파악하기 위한 자산 맵핑 연구도 필요하다. 더불어 민관협력의 사회적 가치를 확산하기 위한 전략적 커뮤니케이션의 조율이 필요하다. 이 모든 영역은 필란트로피 분야가 적극적으로 지원할 수 있는 유망한 기회이기도 하다.
필자는 뉴섬 행정부에서 시작된 파트너십이 성장세를 이어가며, 수백만 명의 캘리포니아 주민들의 삶을 개선하고 있다는 사실에 힘을 얻는다. 많은 파트너십이 출범한 지 몇 년이 지난 지금, 그 영향력은 단순한 협력의 성과를 넘어 시스템과 지역사회 전반의 긍정적인 변화로 확장되고 있다. 민관협력이 지닌 가장 큰 가능성은 바로 이러한 혁신의 확장에 있다.
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KATHLEEN KELLY JANUS
케이틀린 켈리 재너스는 프리드먼 컨설팅의 수석고문이자 스탠퍼드 사회적기업가정신 프로그램의 강사이다. 프리드먼에 합류하기 전에는 캘리포니아 주지사 개빈 뉴섬의 사회혁신 수석 고문을 지냈다.